有位設(shè)計界的“大師”曾為許多企業(yè)做過VI設(shè)計（通常他也只做這類設(shè)計），大師嘛，設(shè)計當然是�！恋�，盡管收費不菲，但仍然有不少企業(yè)老板愿意為其一擲千金，動轍就幾十萬，上百萬的。水漲船高，許多設(shè)計公司也拿這價碼說事兒。但可惜的是，那些曾經(jīng)一擲千金企業(yè)大佬們往往做不了多久企業(yè)就玩

　　我們在這里不談那些虛假的套路。而企業(yè)在實際運營中，品牌VI怎樣導(dǎo)入倒是個值得討論的話題。有不少品牌經(jīng)理或廣告公司的策劃們一談VI必先說“品牌核心價值理念”，接下來的程序就是“圍繞理念做Logo，用Logo延展做基礎(chǔ)設(shè)計，根據(jù)基礎(chǔ)設(shè)計再做應(yīng)用設(shè)計……聽起來理論上頭頭是道，似乎是誰都認可的“真理”。但真正做起來,他們個個卻只能說不會做，因為在第一步“品牌核心價值理念”時就卡住了。難點在于這是個誰也不好確認的東西，包括企業(yè)自己。況且，他們也不知道以什么程式去發(fā)掘這個理念使它能立住腳。因此，最終還是虛晃一槍，去做“Logo及其延展”了。事實上，那些號稱“品牌戰(zhàn)略策劃”的忽悠們最能做的就是紙上談兵,最終不過還是某個平面設(shè)計師在電腦上折騰。

　　世界最大的設(shè)計集團朗濤（Landor）為許多世界級企業(yè)和品牌做過形象方面的咨詢和設(shè)計，他們有一整套的流程和方法使此項目最終的設(shè)計表現(xiàn)更具市場策略性。在設(shè)計前期，他們通常會花數(shù)月的時間進行一些基礎(chǔ)調(diào)研和對企業(yè)內(nèi)部深度的溝通，包括各種資料收集、企業(yè)各管理層面的訪談、研討會等。他們還會運用一些諸如“品牌驅(qū)動器”等專有工具進行推演測試，最終通過各種表述、提案、創(chuàng)意簡報等形式幫助企業(yè)做出品牌的定義的工作，并在此基礎(chǔ)上進行有針對及實效的設(shè)計。這種方式類似于咨詢，他們不會替企業(yè)去做什么決定，很多時候是在幫助企業(yè)做研究和梳理的工作，通過這一過程促使企業(yè)自己進行戰(zhàn)略性的思考和規(guī)劃。從某種程度講，這更象是一個儀式。實際上，許多企業(yè)請咨詢設(shè)計公司也并非真正要做咨詢，企業(yè)的高層不過是希望通過咨詢的過程達到企業(yè)內(nèi)部思想戰(zhàn)略統(tǒng)一的目的而已。 

　　對于我國大多數(shù)中小民營企業(yè)，很少能耗資數(shù)百萬去請這樣級別的咨詢設(shè)計公司來進行這種豪華的項目。況且，他們也不能拿出數(shù)月的時間等待市場和戰(zhàn)略研究的成果。企業(yè)向來都是邊跑步邊裝扮的，VI更多的時候不過是品牌要面見新人的嫁妝，待嫁的新人怎么能等呢？所以還是找人照貓畫虎地弄出本東西，盡管有些可能慘不忍睹。

　　品牌VI到底要做哪些內(nèi)容？應(yīng)當如何入手？長期以來，學院派的理倫都過度關(guān)注“核心理念”，因為那是價值的原點，有了它才有高度；其次就是Logo，因為它是視覺的核心，也最具有原創(chuàng)性和象征性；但我們做企業(yè)不是搞學術(shù)，不能教條地去實踐。不是說理論不對，只不過對于企業(yè)初級的品牌市場運做，實際的應(yīng)用可能比精神的形而上更有現(xiàn)實意義。因此，VI可以自下而上地做。

　　所謂自下而上，即從我們市場實際需要出發(fā)，首先應(yīng)把要用的東西切實能做到位，并在過程中不斷實踐、總結(jié)，逐步歸納建立一套形象管理系統(tǒng)，并繼續(xù)不斷優(yōu)化完善，并適時調(diào)整。我要說是，設(shè)計必須能夠?qū)崿F(xiàn)成品并保證一定的品質(zhì)，那些只有電腦效果的VI手冊是假設(shè)計。自下而上的工作方式要求我們深入了解終端和不斷實踐體驗。舉例來說，品牌服裝的吊牌和手袋可能是服裝品牌終端最普遍的VI應(yīng)用物料，單這兩樣東西準確合理地做到位也不是件容易的事，這決不是用Logo及輔助型簡單排列幾下就完成的。吊牌可能涉及的問題有產(chǎn)品線的規(guī)劃、合理標準規(guī)格的設(shè)定、信息標準內(nèi)容、法律文書以及印刷制作工藝、成本等；而手袋則有容積合理性、包裝安全性、成本、材質(zhì)表現(xiàn)、環(huán)保等諸多問題。另外，我們的設(shè)計如何與供應(yīng)商對接，實現(xiàn)我們要達到的設(shè)計效果，可能必須通過樣板的反復(fù)測試；同一設(shè)計不同供應(yīng)商產(chǎn)出的東西也可能是天壤之別（在中國特別如此），這諸多環(huán)節(jié)問題，一方面要有合理的設(shè)計，更多的是有效的管控。雖然Logo及基礎(chǔ)是原創(chuàng)設(shè)計的核心，不過Logo始終僅是Logo而已，單憑一個概念和創(chuàng)意并不解決企業(yè)最重要的問題，應(yīng)用設(shè)計具體的方方面面才是我們大量的實際工作�！�

　　對于做終端零售型產(chǎn)品的企業(yè)，終端的形象（SI）可能更為重要，大多做平面VI的公司很難能操作SI的設(shè)計，這種設(shè)計更注重實際施工和供應(yīng)鏈的管控，對于專注于紙上功夫的平面設(shè)計來說是陌生的；而裝飾設(shè)計公司也總做不好，因為他們的工作要求對具體環(huán)境的針對性較強，通用法則的制訂不是他們的強項。實際終端現(xiàn)場可能發(fā)生的情況非常多，不能深入了解和不斷測試，會產(chǎn)生諸多問題。這種設(shè)計，通常外部公司最多只能給個概念和創(chuàng)意，真正還是靠企業(yè)內(nèi)部專門的部門去實施和完善。

　　VI的最大意義在于應(yīng)用和管理，有VI的標準，不一定能很好地執(zhí)行。形象管理和實施單靠VI手冊是不行的，還需要公司內(nèi)部相關(guān)的管理系統(tǒng)。曾經(jīng)看過某家公司的VI手冊很有意思：里面列舉了大量被禁止的錯誤應(yīng)用范例。原來，公司老總在國內(nèi)巡場時發(fā)現(xiàn)各地分支機構(gòu)在做VI執(zhí)行設(shè)計時，產(chǎn)生了很多各種形式的“新創(chuàng)造”（ VI手冊上沒有規(guī)定不能這樣做�。�，難看不說且非常不規(guī)范統(tǒng)一。老總很生氣，下令全都禁止，并一一“規(guī)范”到手冊里做反面案例。這樣的做法無異于揚湯止沸，錯誤是無窮的，能禁止多少呢？而導(dǎo)致的另一個后果就是，下面的人遇到什么情況都用手冊規(guī)定的生搬硬套，手冊沒規(guī)定的就不敢做，實際效果更糟。這是典型僵化的管理思維造成的后果，忽略了對人的培育和管理，將人的主觀能動性都抹殺了。

　　VI手冊不是法律條文，不可能對各種情況都規(guī)范設(shè)計（連司法還需要解釋呢），更多的應(yīng)用需要理解和再創(chuàng)造。那如何避免前面那家公司混亂的“再創(chuàng)造”呢？一般情況下，一個團隊做出的東西應(yīng)當是趨同一定標準的，這便涉及到公司管理及架構(gòu)體系。造成上述情況的原因不是地域上的問題，根本原因是總公司在品牌管理上沒有能與各地分支機構(gòu)形成垂直的職能管理關(guān)系。一方面，總公司品牌管理規(guī)劃部門往往是架在空中的，沒有落地人員的設(shè)置。在制定各種標準設(shè)計時，很多也是想當然的，不了解實際地方終端的狀況，缺乏溝通、培訓和監(jiān)督；另一方面，大多數(shù)的地方上的公司分支僅是銷售渠道的網(wǎng)點，沒有承擔品牌管理的職能和責任，而且可能很多還有自己的主意（呵呵，跟我們很多的社會狀況類似）。所以，企業(yè)建立品牌管理架構(gòu)體系是VI統(tǒng)一執(zhí)行的保障。另外，總部的人要想辦實事，還是多深入第一線吧！只會喊口號的官僚是做不出什么實際有用的東西的�！�

　　最后還是說說“品牌核心價值理念”吧，依我看來，這有時更象一個結(jié)果而不一定是開始就既定的目標（我們偉大的社會主義事業(yè)還在摸著石頭過河呢）。我相信品牌的價值是“與生俱來”的，會隨著品牌的成長逐步凸顯出來（當然也還是要有人適時發(fā)掘、總結(jié)和提煉），有時候不在于我們想要做什么，而是在于我們能做到什么。“以人為本”并不是因為NOKIA先提出了你就不能說了，而是你的企業(yè)和產(chǎn)品真正能做到“以人為本”嗎？所以不要為理念而理念，自我崇高，工作教條化。做品牌者須“頂天立地”，眼睛要在天上，能看到更遠，而雙腳要時刻踏在地上，穩(wěn)步前行！